Los sistemas organizativos municipales

Son varios los sistemas organizativos municipales, pero los más importantes son los que corresponden a una estructura solamente funcionarial, los que se refieren a una organización gerencial y también debemos mencionar un sistema mixto basado en una estructura funcionarial, pero y en cuanto a la contratación –gestión de grandes obras y servicios, combinado con sociedades mercantiles municipales con sus correspondientes gerentes.

Este último tuvo un cierto seguimiento en las décadas 80 y 90 del siglo pasado. La estructura funcionarial municipal se quedó con el día a día y las tramitaciones normativas y presupuestarias pero se delegaron las grandes obras y servicios en sociedades anónimas municipales con estructuras gerenciales. Se pensó que así se agilizaría la administración si para estas cuestiones se les dotaba de una estructura empresarial. Es decir, se pensó que se conseguiría una mayor agilidad al evitar en materia de personal, contratación etc. una parte de los trámites necesarios obligatorios si actuaba directamente el Ayuntamiento como persona jurídica pública.

Este sistema que pareció el invento administrativo del siglo XX no acabó bien. En realidad la doctrina del momento lo calificó como «la fuga del derecho administrativo». El sacar cuestiones muy importantes de los controles y fiscalizaciones funcionariales abocó a problemas importantes. En principio fue la UE que tuvo que poner coto a la situación y que obligó al legislador español a endurecer los controles societarios, manifestando que el sistema perjudicaba al principio de libre competencia. En Italia también hubo casos. Y después y en la mente de todos están casos que acabaron y todavía se tramitan en juzgados penales y mercantiles.

El sistema clásico y que es totalmente mayoritario en pequeños y medianos municipios es el sistema funcionarial en sentido estricto. Es decir, los funcionarios ocupando todos los puestos de gestión y con una estructura jerárquica encabezada por un Secretario- Interventor en los pequeños municipios y por un Secretario, Interventor y un Tesorero en los Ayuntamientos medianos y en aquellos grandes municipios en los que también sea su sistema organizativo. Todos estos directivos con un ámbito profesional estatal a diferencia del resto de funcionarios municipales con un ámbito profesional estrictamente local.

Para que este sistema funcione es básico el principio de que el personal funcionarial directivo piense y esté convencido de que el liderazgo no lo dan unas oposiciones por difíciles que sean. Unas oposiciones acreditan un nivel profesional de conocimientos adecuados, facultan para ejercer determinadas funciones de fe pública, fiscalización, recaudación etc. Pero no dan un liderazgo. Los universitarios que por razón generacional hicimos las milicias universitarias de alférez sabíamos que para aprobar era necesario, además de acreditar determinados conocimientos, tener lo que en el argot correspondiente del momento se llamaba «dotes de mando».

Y salvando lógicamente las distancias y el momento esto se consigue con trabajo, formación, sacrificio y con una cierta dosis de psicología y sabiendo decir si o no motivadamente. Y sabiendo rodearse de un equipo diligente que a su vez conozca y dirija los básicos mandos intermedios. La falta de un líder claro y las divisiones internas que puedan aparecer siempre acaban pagándose en el sentido de ralentizar la actividad administrativa y con ello se perjudica a todas las partes implicadas. Un sistema organizativo funcionarial que funcione es seguramente el objetivo final ideal si se acreditan anualmente resultados y se ve con claridad el avance del pueblo o ciudad.

Y por último quedaría el sistema gerencial. Este sistema aparece rodeado de una cierta imagen de modernidad. Parece que suena bien, un gerente por definición debe ser una persona resolutiva y suena también a empresa privada y a rapidez y eficacia. Cuando hice la tesis doctoral, estudié el sistema de la administración local de los EEUU y también el alemán y por cierto tal vez por ello la Generalitat me encargó,en su día, la ponencia del President de los Consells Comarcals para la presentación de la Llei d’Organització Comarcal de Catalunya que ya existían en Alemania y en cuya presentación asistieron representantes alemanes. Y volviendo al sistema gerencial descubrí con cierta sorpresa que la aparición de las gerencias en la administración local americana, que se puede decir que es la cuna de las gerencias, databa de 1906. Pero la sorpresa mayor fue descubrir que en España en el Estatuto Municipal de 8 de Marzo de 1924, durante la Dictadura de Primo de Rivera y siendo el responsable de la administración local Calvo Sotelo, ya preveía la posibilidad de la existencia de un alcalde-gerente, es decir, que además de alcalde podía hacer de gerente con plenos poderes y en cambio y como es lógico los propios electores si no funcionaba correctamente podían proponer su revocación. En el Estado español por tanto y aunque no lo parezca la antigüedad gerencial y la del sistema funcionarial estricto curiosamente es la misma, porque también fue Calvo Sotelo en los años 20 quien introdujo las figuras de secretarios, interventores y tesoreros en los municipios como funcionarios de habilitación estatal y para independizarlos de los poderes locales que los cambiaban cuando cambiaba el alcalde.

En los gerentes locales lo más importante no es su expediente académico, siempre salvando lógicamente un mínimo universitario, sino su experiencia empresarial y sobre todo su experiencia y especialmente los objetivos conseguidos en la gestión de la administración pública. Porque una administración pública no es una empresa, las concejalas y concejales no son empresarios sino elegidos por los ciudadanos y el producto a conseguir no es una obra o servicio privado sino público con sus propias normas administrativas.O sea y para que se entienda con claridad, no es lo mismo dar una licencia municipal en un Ayuntamiento a una persona que darle una sobrasada o una avarca menorquina en una tienda. A su vez la administración gerencial tendrá que contar con los funcionarios que se encuentre. Y deberá concretar la productividad existente en cada departamento que no es la de la empresa privada. Un líder no puede sucumbir a la primera a la clásica petición de «me falta personal», muchas veces avalada, curiosamente, por los propios políticos, por cierto. Debe saber distinguir entre el funcionario amable pero trepador que se atornilla por sistema en el último líder que llega sea funcionario, gerente o político, del más arisco pero tal vez más eficiente y que tal vez no diga que le falta personal e incluso lo está pasando mal. Se debe ir con cuidado en introducir técnicas privadas en el sector público porque la reforma del sector público no es un fin en sí misma, sino un medio para conseguir la excelencia para la ciudadanía.