En el contexto actual de transformación y cambio constante -en el que los impactos de acontecimientos como la pandemia por la Covid-19 o la invasión de Ucrania por parte de Rusia han sido absolutamente relevantes- contar con el talento con las capacidades necesarias se está posicionando como una cuestión estratégica en las empresas. Y la razón no es otra que la creciente dificultad para atraer y retener dicho talento.
Frente a esta realidad, el interés por ofrecer propuestas de trabajo de calidad y atractivas es cada vez mayor. Conocer las prioridades y expectativas de las personas que queremos pasen a formar parte de la empresa pasa a ser fundamental.
Actualmente, los profesionales demandan mayoritariamente tres aspectos: líderes que sean referentes, proyectos significativos -con gran foco en la labor social como aliciente de contribución a la sociedad- y mayor flexibilidad. Pero no basta con tener estas demandas en mente.
Hay que definir propuestas de trabajo diferenciales y personalizadas por dos razones. Por un lado, los estudios constatan que aquello que las organizaciones ofrecen al talento no es suficientemente atractivo o no interesa en muchos casos. Es una explicación a que, por ejemplo, el 65% de los candidatos afirmen haber interrumpido un proceso de selección debido a una propuesta de valor poco atractiva, o que el 69% de los empleados no estén satisfechos con lo que la organización les ofrece (’Employee Value Proposition’, Informe Gartner, 2021).
Por otro lado, todo esto se ve agravado por la desconexión entre líderes y empleados. Las dificultades de los líderes para entender las motivaciones de las personas de su equipo frenan la generación de un sentimiento de pertenencia dentro de la organización. Según un informe de Adecco Group, el 78% de las razones causantes de la marcha de los empleados podrían haber sido evitadas por el empleador.
Para poner foco en definir propuestas de valor personalizadas, debemos empezar por definir arquetipos para entender quiénes son los empleados de la organización, sus necesidades, motivaciones, frustraciones y principales demandas. Asimismo, debemos desarrollar herramientas digitales para hacerles llegar los mensajes clave.
Además, es importante ser capaces de entregar soluciones de forma más ágil, con pruebas de concepto, para generar una experiencia diferencial con agilidad. Por último, debemos trabajar en la implementación de modelos de trabajo híbridos que den respuesta a las demandas de flexibilidad y de bienestar en el trabajo.
Y para que todo ello se convierta en una realidad, debemos contar con buenos líderes como facilitadores del cambio. Líderes inspiradores, referentes e inclusivos, que logren sacar la mejor versión de todas las personas de la organización.
Carlota Campeny es Senior manager de Consultoría de Human Capital de Deloitte