Creo haber aprendido que las empresas pequeñas que crecen deben ir cambiando. Hasta 20 empleados todo parece muy fácil: nos conocemos, tomamos una cerveza al terminar el trabajo, creamos amistades verdaderas y tenemos un espíritu de equipo que hace que no contemos ni las horas ni los esfuerzos. Somos uno y es fácil percibirlo.
A la vez, las líneas de mando están muy difuminadas: al jefe no le gusta serlo y la estructura es normalmente plana, lo que permite una transparencia y comunicación interna espontánea.
Recuerdo que cuando hice mis prácticas de milicias universitarias en Valencia tuvimos lo que denominamos ‘patrullas’, que consistía en irnos al campo durante tres días con algún objetivo concreto. El primero fue capturar a otra patrulla enemiga que intentaba infiltrarse en nuestro territorio. Íbamos en dos jeeps Willys un total de 8 personas: un sargento, seis soldados y yo como oficial.
La compenetración fue total y no costó nada ponernos de acuerdo en cómo actuar, dónde comer o dormir y cuándo era necesario apearse y hacer el camino a hurtadillas. Todos opinábamos sin que nadie pidiese permiso, todos nos doblegábamos a la idea que mejor nos parecía fuese de quien fuese. Y el éxito fue clamoroso. Capturamos a la patrulla enemiga gracias a habernos desplegado por el terreno y vigilar las posibles vías de entrada comunicándonos de forma primitiva, ya que no existían los móviles y la radio podía ser interceptada.
Salir del formalismo del cuartel y trabajar y vivir juntos tres días persiguiendo un objetivo, creó vínculos que nunca hubiese imaginado. Después de tantos años tengo todavía un vívido recuerdo de aquella aventura que quizás fuera mi primer aprendizaje del liderazgo.
Pero durante aquellos cuatro meses, participamos como unidad de intendencia en dos maniobras de gran envergadura en Albacete donde nada se parecía a nuestro ejercicio de patrulla. Nuestro trabajo era abastecer a todos los participantes con comida y pan recién hecho, proporcionarles duchas para su aseo personal y lavar su ropa al final del día.
El puesto de mando, donde se encontraba la plana mayor de artillería e infantería, estaba apartado del terreno donde se movían los carros de combate y las tropas. Aislados de la contienda y viendo mapas, dando órdenes y acordando estrategias que comunicaban a las diferentes unidades mediante los equipos de radio. Seguro que lo imaginan porque lo habrán visto en muchas películas. Sus ropas impecables y planchadas, sus vehículos siempre preparados con los conductores a la espera, mesas y sillas, tiendas con camas plegables...
Se darán cuenta enseguida que lo primero se asemeja a una empresa de menos de 20 empleados y lo segundo a una grande, enorme o incluso descomunal. Y la diferencia entre ambas es enorme. Si en la primera todos piensan, debaten, acuerdan y se involucran, la segunda nos acerca a un tablero de ajedrez donde el jugador mueve las piezas en función de lo que cree ser la mejor jugada. Sean reyes o reinas, todos se convierten en peones al servicio de una mente pensante.
¿En cuál de los dos ejercicios les gustaría participar: en la patrulla o las maniobras? En mi caso que lo viví como alférez de complemento lo primero fue inolvidable y lo segundo un mortal aburrimiento. Lo primero me libró de la rutina cuartelaria, lo segundo me dejó un sabor agridulce. Ser un peón le gusta a poca gente. Igual al final uno se acostumbra a serlo, pero eso tiene consecuencias indeseables: hablar mal de los jefes, sentir que el trabajo importa poco, escabullirse siempre que aparezca una oportunidad y pensar continuamente salir de permiso.
Lo difícil de dirigir una empresa es saber transitar de pequeña a grande sin que se pierda ese espíritu creado al principio. Lo difícil es no fraccionar la empresa en departamentos con jefes con presupuestos asignados que luchan por su trozo de tarta y no por la totalidad del pastel.
He conocido empresas que lo han conseguido y otras que no, pero estoy seguro de que siempre tiene que ver con los valores de su líder o líderes. Aquellos que creen que son los mejores porque han conseguido hacer crecer la empresa y eso les da el derecho a tener una posición de predominio, a la vez que utilizar a sus empleados como peones a quienes pueden juzgar continuamente, no consiguen parecerse a lo que seguramente ustedes han elegido. La arrogancia mata el espíritu de equipo. «Bienaventurados los humildes, pues ellos heredarán la tierra».
Xavier Oliver es profesor del IESE Business School
