El salto decisivo

Muchas veces me pregunto por qué nos cuesta tanto dar el salto definitivo en la empresa y el Covid me ha reafirmado que, aquellos que han sido capaces de darlo, están en mejores condiciones de los que no lo han hecho. Se preguntarán qué es el salto definitivo: pues es el pasar del saber y creer en algo a ponerlo eficazmente en práctica.

No sé de ninguna de las muchísimas empresas que he conocido en mi camino, que al preguntar a sus directivos cómo debería ser la empresa ideal no repitan los mismos argumentos: innovadora, muy poca burocracia, rapidez en las decisiones y en los cambios, rodeados de personas responsables y con capacidad de tomar decisiones y con quienes se cree un clima de confianza mutua, que haya buen rollo entre todos… y, en fin, una larga lista de ideales que normalmente no se cumplen en su empresa.

Y, frente a ello, la primera conclusión que me viene a la cabeza es que esos directivos no deben ser muy felices cuando ven que entre lo que desean y lo que hacen y son hay una distancia sideral.

Cuando he tenida lo oportunidad de hablar con miembros de sus plantillas, recibo siempre respuestas similares: no cuentan conmigo, trabajo por el sueldo y nada más, son unos tiquismiquis y se meten en todo sin confiar en nosotros, siempre te dicen lo negativo y nunca premian lo positivo, el ambiente de trabajo es terrible y nunca sabes si estás dentro o fuera ni lo que está pasando, hay mal rollo con los jefes porque desde arriba les aprietan y ellos nos atornillan…

A ellos también les he preguntado cómo sería la empresa ideal y responden lo mismo que los directivos: que nos dejen hacer lo que creemos mejor, que nos consulten, que nos tengan en cuenta, que nos premien, que nos sintamos parte del proyecto, que haya buen rollo y no compitamos entre nosotros para poder ascender…

Parece que tanto los directivos como los que no lo son tienen valores muy parecidos y comunes: trabajar no debería ser un palo sino una forma de aprender, crecer, progresar y participar con los demás en un proyecto apasionante. Qué bien, ¿no? En el área del pensamiento, los deseos y las emociones todos están en la misma onda, pero en la realidad son casi polos opuestos.

Pienso que el paso previo para entender el salto definitivo es pensar en cual es la columna que soporta a las empresas hoy: el capital, los clientes o las personas. El orden de esos tres factores cambia absolutamente la configuración de la cultura corporativa. Cuando empecé a trabajar, el orden de esos tres factores es el que he escrito. Hoy, todas las empresas que admiro -que normalmente coinciden con las que mejor reputación tienen- ponen como columna básica de su empresa a las personas, seguidas por los clientes y finalmente el capital.

Directivos y empleados coinciden en los pensamientos pero no en la realidad

Quizás eso se deba a que la cualificación de los empleados es cada vez mayor, a que formar e integrar a una persona nueva en un equipo lleva mucho tiempo hasta que realmente aporte valor, quizás porque hemos descubierto que lo más valioso de nuestra corta vida son las relaciones y el estado mental en el que vivimos continuamente o incluso que creamos que tenemos una responsabilidad enorme de intentar hacer una sociedad mejor a través de cualquier trabajo o responsabilidad que tengamos.

Lo que es cierto es que muchos han descubierto lo que les gustaría, pero no lo aplican. Muchas empresas están repletas de personas desengañadas, disgustadas y enfadadas a quienes les cuesta mucho levantarse los lunes e ir a trabajar porque saben que no lo pasarán bien sino mal. Y eso se me antoja terrible y absolutamente contradictorio porque solo haría falta que mirasen lo que hacen las mejores y más admiradas empresas y empezasen a copiar. Pero no lo hacen.

Imaginen por un momento que el objetivo de un directivo fuese hacer crecer a todas las personas que trabajan con él. Háganlo, por favor, porque se darán cuenta de que necesitarán promover su aprendizaje no solamente en lo que tienen que hacer sino también a sentir el proyecto como suyo y conseguir que busquen todos los caminos de innovación y mejora en todas las áreas, lo cual implica tratarles como adultos y olvidarse que los únicos responsables y quienes más saben son solamente los directivos.

Pronto se darán cuenta de que las formas de remuneración que tenemos hoy están basadas en pagar a los empleados sus salarios y los bonos en función de sus resultados medibles. ¿No se les ocurren otras formas para que todos sientan que cuando más ganamos más ganan todos ellos? Quizás este sería un primer paso para que vean que son realmente parte del proyecto, ¿no les parece?