De acuerdo con una encuesta llevada a cabo por la consultora Gallup, solamente un 2% de los directores de recursos humanos de las compañías incluidas en la lista Fortune 500 están totalmente de acuerdo y convencidos de que su sistema de gestión del desempeño inspira y motiva a sus colaboradores a mejorar.
Los colaboradores confirman esta perspectiva de los directivos, ya que sólo uno de cada cinco colaboradores encuestados asegura que sus evaluaciones de desempeño son transparentes, justas y les inspiran a un mejor desempeño.
Los métodos tradicionales para evaluar la gestión del desempeño han proporcionado resultados mediocres durante un periodo prolongado de tiempo. Con la eclosión de la pandemia de la Covid-19, un número significativo de organizaciones prominentes descartaron temporalmente y por completo la aplicación de evaluaciones de desempeño de los colaboradores, lo que suponía la concesión de una especie de ‘tregua’.
Lo que descubrieron estas organizaciones, inadvertidamente, y tal vez sin saberlo, fue que su forma de gestionar el desempeño no se correspondía ni encajaba con el entorno económico real disruptivo, dinámico y digital.
No era de extrañar, consecuentemente, que muchos directivos estuvieran preocupados por la menor productividad en un mundo pospandémico, en el que carecían de mecanismos de control efectivos del rendimiento de los numerosos colaboradores que habían migrado a un entorno laboral híbrido o remoto, fuera de su ‘vista’ y control.
Como respuesta a esta preocupación, Gallup llevó a cabo un estudio representativo a nivel global, y en diferentes sectores y países, para evaluar el estado real de la gestión del desempeño, lo que les permitió identificar tres oportunidades de mejora de los sistemas de gestión existentes que son aplicables a cualquier tipo e idiosincrasia organizacional.
Así pues, disponer de la excelencia y robustez en el proceso de gestión del desempeño es uno de los elementos a considerar y optimizar para solucionar problemas relacionados con la productividad.
Las investigaciones llevadas a cabo por Gallup revelan que si las organizaciones se aseguran de...
-Clarificar las expectativas del desempeño esperado de los colaboradores, es decir, que en todo momento sepan y sean conscientes de lo que se espera de ellos en el puesto de trabajo.
-Fomentar el mantener conversaciones frecuentes y con contenido entre colaboradores y líderes sobre el progreso de los objetivos fijados y acordados los cuales, en el entorno tan dinámico y disruptivo actual, pueden ser muy cambiantes.
-Reformular las evaluaciones del desempeño incluyendo, además de la revisión del progreso de los objetivos, el recabar información de múltiples fuentes para tomar decisiones más informadas y objetivas.
-Aprovechar las reuniones de revisión del desempeño para incluir el explorar oportunidades de desarrollo personal y profesional.
-Evitar abordar temas relacionados con el salario y las promociones en las conversaciones relacionadas con la evaluación del desempeño, programando reuniones específicas e independientes para tratarlos.
..., es muy probable que perciban beneficios inmediatos en términos de productividad. Abordar un proceso farragoso para crear un conjunto perfecto de indicadores, o evaluar subjetivamente los comportamientos y habilidades lleva más tiempo y supone una menor eficiencia, existiendo mejores prácticas a emular.
En cualquier caso, los beneficios asociados a los temas comentados en los párrafos anteriores van mucho más allá de la mejora de la productividad, y conforman la base para la transparencia, la equidad, el empoderamiento, trabajos significativos y, en definitiva, el compromiso de los colaboradore con la organización
En próximos artículos se desarrollarán más exhaustivamente cada uno de los aspectos y oportunidades de mejora comentados en este artículo.
Alfred Arias
Profesor del MBA-URV y coordinador del Programa Mentoring Hub Experimenta