Nombre: Rita Almela
Cargo: Presidenta del consejo territorial de la AED en Catalunya
Emprendimiento Rita Almela es presidenta del consejo territorial de la Asociación Española de Directivos (AED) en Catalunya, además de cofundadora de 101 Ventures, un Venture Builder que, según relata, funciona como «fábrica de startups». Titulada en Economía por la UB y MBA por el IESE, Rita Almela estuvo recientemente en Tarragona para participar como ponente en una jornada organizada por la AED, donde se reflexionó sobre el nuevo paradigma en liderazgo empresarial.
¿Qué diferencia el liderazgo que podemos encontrar en las startup del que se da en empresas tradicionales?
Este liderazgo de startup es diferente porque se trata de empresas nativas digitales, con metodologías de trabajo, desde que arrancan, mucho más ágiles y flexibles, que aplican la prueba y error, y otorgan más responsabilidad y libertad a los líderes de los proyectos. Trabajan con el concepto de ownership, lo cual permite desarrollar proyectos y llegar a mercado más rápido. Ahora que la tecnología está mejorando todos los procesos, es importante ser ágil y explorar nuevos modelos de negocio.
¿Cómo?
Hay tres puntos destacados: ser capaz de adaptarse a las nuevas tendencias y tecnologías, tener talento para adaptarse, y la propia cultura de la empresa. En las nuevas empresas startup hay, además, mucho de impacto social, se busca un propósito, qué estamos haciendo por la sociedad.
¿Puede ser que haya hoy un exceso y estemos cayendo en el ‘impact washing’?
Eso ya ha pasado y se ha superado, y todas las empresas ya tienen este comportamiento dentro de su cultura. Es algo que veo tanto a nivel de grandes corporaciones como con directivos.
Muchas grandes empresas hace tiempo que defienden actuar con mentalidad de startup. ¿Es posible hacer eso?
Sí que es posible. Lo están haciendo con nuevas maneras de liderar y de innovar, y están teniendo mucho éxito. Están organizando procesos que antes quizás llevaban meses, y lo están haciendo en semanas. Lo que están haciendo muy bien es tener el radar en lo que se está haciendo fuera. Lo están haciendo y está funcionando, pero no es algo que se haga de un día para otro, y llevará años.
¿Por qué?
El principal punto de una startup es que cada uno tiene muchísima responsabilidad, y eso es algo que viene de empresas americanas, donde dan acciones a los trabajadores y gente muy junior coge responsabilidad. También está el hecho de crecer rápido y una ambición más global. Con mandos intermedios, no es tan vertical todo. Por proyectos, se trabaja mucho con equipos de diferentes áreas, en proyectos que pueden ser de tres meses y, una vez realizados, ese equipo se reestructura. En una empresa más tradicional, en cambio, es todo más por áreas.
¿Es más fácil trasladar esa mentalidad startup a una gran empresa o a una pyme?
En las pymes es más fácil todavía. Como que hay menos gente, estas estructuras son más compactas. Para abrir una nueva línea de negocio se han de involucrar las diferentes áreas, y eso ya se está haciendo.
A veces, a una gran empresa simplemente le es más sencillo estar atenta a lo que se mueve ahí fuera e ir incorporando startups cuando ve la oportunidad. ¿Es una buena estrategia?
Es cierto que se han invertido muchos recursos en innovación y no siempre se han obtenido los resultados esperados. Por eso es muy importante definir las expectativas. Hay muchas pruebas con labs o hubs entre grandes corporaciones y startups, que están muy bien. Para mí, la innovación externa de la mano de startups es lo que está teniendo más éxito. Telefónica hace muchos años que lo hace desde Wayra, tenemos el Pier 01 en Barcelona... Para mí, estas alianzas tienen mucho éxito, pero es importante que se definan bien las expectativas y que a nivel directivo se impliquen: que sean vistas como aprendizajes y que se proporcionen recursos. Además, si no va bien, no da mala reputación.
Otra opción es el intraemprendimiento. ¿Le damos suficiente valor? ¿Qué falta para que se extienda?
En intraemprendimiento hay que identificar esos perfiles que tienen pasión por nuevos proyectos o líneas de negocio, destinando recursos para que ese proyecto salga. Es muy bueno que tengas un trabajador con estos proyectos.
¿Qué sucede cuando la empresa le dice «muy interesante, pero el trabajo ha de salir igual, dedícate si quieres en tus ratos libres»?
Las empresas se han de estructurar para hacerlo, no decirle «hazlo los fines de semana». Si no, esa persona pierde la motivación, y para mí, como le decía, tener un trabajador así tiene mucho valor.
¿Ha cambiado la Covid-19 algunas mentalidades en las empresas?
Previamente a la Covid estaba todo el mundo muy expectante con la transformación digital. Lo que ha hecho la Covid es acelerar esta digitalización y dar un impulso a una necesidad de digitalización absoluta, que se ha visto que ha de formar parte de todas las áreas de la empresa, con Inteligencia Artificial, Internet de las Cosas (IoT), Data... Lo que se ha visto es que no es algo aparte y externo.
¿Hasta qué punto están calando hoy estas nuevas formas de liderazgo entre los directivos?
Estamos en transición, pero como mínimo se han dado cuenta, y desde la AED (Asociación Española de Directivos) queremos poner sobre la mesa retos y soluciones. Para que los directivos puedan aplicar el liderazgo del nuevo paradigma, abrimos las puertas de las compañías, para que vean nuevos caminos, nuevos proyectos y buenas prácticas, con sesiones de trabajo, más que con grandes ponencias. Traemos a alguien de fuera, y que los directivos se aproximen a cómo lo están liderando otros. No se trata solo de digitalizar, sino de este nuevo paradigma de liderazgo.
Usted lidera 101 Ventures, un Venture Builder. ¿Qué le distingue de una red de Business Angels o de un Venture Capital?
En un Venture Builder se trata tanto de identificar oportunidades como de creación. Es una fábrica de startups. Creamos el MVP (producto mínimo viable, por sus siglas en inglés) muy rápidamente, con validación del mercado. Una vez tenemos validada la tecnología, consolidado el equipo clave y la validación del mercado, los que se consideran founders (fundadores) ya dan un paso adelante y lideran ellos, aunque los hayamos contratado nosotros desde el Venture Builder, y les vamos cediendo acciones paulatinamente.
El Camp de Tarragona tiene el segundo ecosistema emprendedor de Catalunya. ¿Se conoce suficiente desde Barcelona?
He vivido diez años fuera, y la experiencia ha sido muy valiosa para apreciar el valor de ese puente entre ecosistemas emprendedores de fuera de España y Europa, para vinculaciones con startups globales. Y como más puentes y visitas se establezcan, mejor le irá a la compañía. De cara a Catalunya, y entrando en lo que me pregunta, tengo conocimiento de que hay un ecosistema emprendedor en Tarragona, con el surgimiento de startups, y hay un movimiento con actividad e interés, pero Barcelona tiene un pull de emprendimiento que es líder global, y pienso que Tarragona se podría beneficiar de él.
¿Cómo?
Están viniendo empresas como Apple, Amazon, Microsoft y Meta, contratando a muchos trabajadores que quizás querrán vivir en Tarragona, en la playa. Estas empresas hacen que el ecosistema digital crezca y se convierta en un pull mundial emprendedor, lo cual afecta no solo a Barcelona, sino al conjunto de Catalunya, ayudando tanto a las startups como a las grandes corporaciones. En todo caso, creo que se hacen pocas actividades conjuntas. Sí que estamos invitando a gente de Tarragona, Girona y Lleida a eventos como el 4YFN, pero quizás se podría hacer una vinculación más activa. Aunque pienso que ya se está haciendo.
¿De qué manera?
Una startup que nazca en Tarragona no tendrá hoy ninguna diferencia con una de Barcelona. Para mí no hay ninguna diferencia en que estén en Barcelona, Tarragona o Sabadell, porque la oportunidad, tanto de partners como de inversores, ha de ser totalmente global, tanto desde Barcelona, Madrid o San Francisco. Tienen las mismas oportunidades.
