En el presente artículo, el tercero de la serie de cuatro que trata de la temática relacionada con el rediseño y mejora de la gestión del desempeño, se aborda y despliega en detalle la segunda de las líneas maestras de actuación destacadas y recomendadas por Gallup: Instaurar la revisión exhaustiva del progreso en la consecución de los objetivos.
El estudio de Gallup refleja que el 56% de los colaboradores revisa formalmente el progreso en sus objetivos de desempeño con su líder solamente una vez al año o incluso menos.
El principal sinsentido de las evaluaciones anuales del desempeño tradicionales es que, a principios de año, los colaboradores ‘reciben’ de sus líderes los objetivos a cumplir en ese ejercicio, y que no comentan su progreso y cumplimiento de forma estructurada hasta finales de año.
Este enfoque, que nunca debería ser aplicado, es todavía más inadecuado y contraproducente en el actual entorno económico tan dinámico y disruptivo, en el que, si se me permite la licencia, los objetivos prioritarios fijados a primeros de año, y los que realmente han sido relevantes a final de año «se parecen como un huevo a una castaña». Y, sin embargo, sigue siendo el escenario más común que describen y experimentan los colaboradores.
Es importante darle una vuelta (o varias) de tuerca al guion, y hacer de la gestión del desempeño una nueva forma de operar, en lugar de que sea un proceso episódico, centrado en el registro de calificaciones del desempeño, que se realiza demasiado tiempo después de los hechos y que puede suponer una deficiente evaluación, que puede y suele generar subjetividad en los líderes, en detrimento de la objetividad y precisión necesarias en la misma.
El seguimiento sistemático del progreso en los objetivos supone:
-Revisar los objetivos y su progreso en conversaciones formales de periodicidad máxima trimestral. Los colaboradores y sus líderes deben revisar los objetivos con frecuencia para asegurarse de que éstos siguen siendo válidos, relevantes y realistas. Estas revisiones del progreso son importantes para clarificar y enfatizar tanto en las expectativas como en la fijación de objetivos. Cuando los colaboradores se involucran en estas revisiones del progreso de la consecución de objetivos, tienen un 90% más de probabilidades de estar comprometidos con la organización y 2,1 veces más probabilidades de percibir y considerar que el proceso de evaluación del desempeño es justo y transparente.
-Integrar el progreso de los objetivos de equipo y de clientes en reuniones trimestrales grupales específicas. Disponer de objetivos claros es un gran comienzo, pero la verdadera ‘magia’ aparece cuando los equipos están alineados con unos objetivos compartidos y de los que asumen el compromiso y responsabilidad colectiva para alcanzarlos. De hecho, los objetivos de equipo y de cliente tienen poco sentido el incluirlos en las discusiones de desempeño individual, cuando ambos tipos de objetivos requieren de una potente colaboración de todos.
En el próximo artículo, que constituirá el cuarto y último de la serie sobre el análisis y mejora de los sistemas de gestión de desempeño, se abordará la tercera de las líneas maestras recomendadas por Gallup.
Alfred Arias
Profesor del MBA-URV y coordinador del Programa Mentoring Hub Experimenta
