En un artículo anterior, publicado el pasado 1 de diciembre, se exponían diferentes aspectos que justificaban la necesidad de analizar detenidamente los sistemas de gestión del desempeño tradicionales, y de rediseñarlos para adecuarlos al nuevo paradigma y retos que supone el entorno económico actual, extremadamente dinámico y disruptivo, que también se ha visto fuertemente influenciado por la transición desde un entorno laboral eminentemente presencial, hacia un modelo en el que los esquemas híbrido y remoto han pasado a jugar un papel relevante.
Del estudio llevado a cabo por Gallup, comentado igualmente en el artículo anterior, se extraían y describían someramente las líneas maestras y oportunidades de mejora a implementar para el rediseño de los sistemas de gestión del desempeño, los cuales son de aplicabilidad a cualquier tipo e idiosincrasia organizacional.
En el presente artículo, que constituye el segundo de la serie de cuatro que aborda la temática relacionada con la gestión del desempeño, se detalla de una forma pormenorizada, la primera de las tres líneas maestras de actuación destacadas y recomendadas por Gallup: Clarificar las expectativas.
El estudio de Gallup refleja que únicamente el 47% de los colaboradores estaba totalmente de acuerdo en que sabe lo que se espera de ellos en su puesto de trabajo. Este porcentaje es inferior al 56% inmediatamente anterior a la pandemia y sensiblemente inferior el 61% reportado en el año 2015.
Un aspecto fundamental para saber cuán buena es la productividad de los colaboradores es saber lo que se espera de ellos. Sin expectativas claras, no hay un estándar o una hoja de ruta claros para calibrar de una forma objetiva el éxito.
Las expectativas claras se fundamentan en fijar objetivos definidos de forma SMART (Específicos, Medibles, Alcanzables, Realistas y Relevantes y Trazables). Sin embargo, un buen establecimiento de objetivos no es tan simple como comunicar a los colaboradores estos objetivos SMART o crear un cuadro de mando integral (Storyboard). El estudio de Gallup revela que una metodología efectiva para el establecimiento de objetivos debe considerar lo siguiente:
-Incluir a los colaboradores, de forma colaborativa, en el establecimiento de sus objetivos individuales. Esto significa que líder y colaborador se reúnan para discutir y acordar responsabilidades, tareas, resultados a obtener y posibles obstáculos que puedan aparecer y cómo superarlos. La mayoría de los líderes no actúan de esta manera. En realidad, cuando los colaboradores participan activamente en el establecimiento de sus objetivos, tienen el doble de probabilidades de que sean conscientes de tener expectativas claras.
-Es importante considerar el añadir objetivos de equipo y de los clientes (internos o externos) a la ‘mezcla’. El estudio de Gallup revela que en general, el peso de los objetivos individuales de los colaboradores supone un 58% del total. Gallup también ha detectado que los lideres suelen valorar los objetivos de equipo y de los clientes como más relevantes que los individuales, a pesar de su menor porcentaje en peso que los individuales (36% los de equipo y 19% los de clientes).
Al añadir los objetivos de equipo y de los clientes a los cuadros de mando del desempeño, es importante evitar que los colaboradores dejen en un segundo plano sus prioridades individuales, a expensas de centrarse en las de los clientes y compañeros de equipo porque consideren que tendrán un mayor peso en la valoración de su desempeño.
En un siguiente artículo, el tercero de la serie del total de cuatro, se abordará la segunda línea maestra definida por Gallup, y que consiste en la necesidad de instaurar la revisión exhaustiva del progreso en el avance y consecución de los objetivos acordados.
Alfred Arias
Profesor del MBA-URV y coordinador del Programa Mentoring Hub Experimenta
